*Miért 101? Az amerikai felsőoktatási rendszerben a bevezető órákat mindig 101-el jelölik, például Matematika 101, Fizika 101, stb.

A múlt héten csapatvezetőként egy céges trainingen vettem részt, ami rámutatott, hogy munka szempontjából mennyire vérprofik az amerikaiak és tudják, hogy mi kell ahhoz, hogy egy cég, illetve egy vezetőcsapat hatékonyan tudjon működni. Az összhanghoz az első és legfontosabb dolog, hogy leromboljuk az egónkat és nulláról kezdjük a csapatépítést.

A nulla ez esetben azt jelenti, hogy teljesen meg kell tudni nyílni a másiknak és megbízni benne. Patrick Lencioni írt egy tanulságos könyvet a csapatépítésről ("Kell egy csapat - A sikeres együttműködés 5 akadálya"), amit a training előtt mindenkinek el kellett olvasnia. Tömören összefoglalva, a könyv bemutatja, hogy milyen alapokra és értékekre kell felépíteni egy hatékony csapatot és ezek hogyan épülnek egymásra és alkotnak közösen egy piramist. Szerintem a könyv története egy kicsit mű és túlságosan tervszerűen történnek az események, hogy az író bebizonyítsa az igazát, de a legfontosabb, hogy a benne levő feldatok tényleg működnek. Ezért mindenki számára ajánlott olvasmány, aki egy csapatot próbál építeni vagy a megfelelő pályára állítani egy már meglévőt.

Az 5 alapvető indok, amiért egy csapat nem hatékony - (alulról felfelé) a bizalom hiánya, konfliktuskerülés, elköteleződöttség hiánya, számonkérés hiánya, az eredmények elhanyagolása.

A csapatépítéshez elvonultunk Sunnyvale-be, ahol egész nap össze voltunk zárva és végigmentünk néhány gyakorlaton. Kezdésként átbeszéltük, hogy mi a bizalom és mi kell ahhoz, hogy valaki megbízzon a másikban, illetve kielemeztük a négy személyiség típust, amikbe ez a teszt sorolt minket és a csapatépítés vezetője elmagyarázta, hogy melyiknek mik az előnyei és hátrányai, mi pedig elmondtuk, hogy ki mennyire ismer magára ezekben a kategóriákban.

Ezután jött az igazi munka és a nap legfontosabb része:

Egyesével végigmentünk mindenkin és mindenki elmondta néhány percben, hogy az eredmények tekintetében miket tart az erősségeinek, illetve a gyenge pontjainak, továbbá, hogy mit jelent az számára, hogy számíthat valakire. A csapat összes többi tagja ezután megosztotta vele, hogy mit becsül benne és miért tartja nagyra őt, illetve, hogy szerinte mik azok a gyengéi, amiken még dolgoznia kell. Három fő kritérium volt: 1) csak az igazat mondhatod, 2) ha véleményt mondasz a másikról, végig nézz a szemébe, 3) a kritikákra nem reagálhatsz, illetve nem magyarázkodhatsz, maximum egy példát kérhetsz, de alapvetően el kell fogadnod azokat. Hogy biztosan rögzüljenek a javaslatok mindenkiben, egy-egy kör végén össze kellett foglalni, hogy miről is beszéltünk és hogy min fog dolgozni a jövőben az illető.

Lehet, hogy kicsit furán hangzik ez a feladat, de a megértéséhez segítséget ad a könyv, amiben leírják, hogy a bizalom alapvető követelménye, hogy az ember merjen sebezhető lenni. Amennyiben úgy gondolja, hogy a sebezhetetlensége mindennél fontosabb, akkor lehetetlenség, hogy bárkiben megbízzon, mert félni fog attól, hogy mi történne, ha esetleg hibázna. Ez természetesen csak akkor működik, ha mindenki elfogadja, hogy a cégben az összes alkalmazott ember: senki nem tökéletes és nem csak a hibái alapján ítélnek meg valakit, ami szerencsére itt elég jól működik.

Emellett a másik feltételezés, hogy ha valaki vezető lett, akkor értelmes, és van annyi esze, hogy például ne kezdjen el másokat a földbetiporni, hanem tényleg építő jellegű kritikát adjon vagy például elfogadja, amit a többiek mondanak neki és elhiggye, hogy segítő szándékkal adják neki a visszajelzést. Ha belegondolunk, akkor a hétköznapi munka igazából egy csapatjáték, ahol a csapat előrejutása kellene, hogy legyen a legfontosabb, nem pedig az egyéni érdekek. Aki ezt nem tudja elfogadni, annak nincs helye vezetői vagy menedzseri munkakörben, habár sok-sok történet alapján sajnos otthon inkább jellemző a kiskakas a szemétdombon hozzáállás, ha valaki eljut egy ilyen pozícióig (természetesen tisztelet a kivételnek).

Az eredetileg tervezett két óra helyett csak öt óra alatt értünk a feladat végére, mert szerencsére a csapatunk minden tagja könnyen megnyílt és szívesen vett részt a beszélgetésben. Mivel mindenki teljesen felszabadultan gondolkodott, a nap végére szóbakerültek és megoldást találtunk olyan komoly problémákra, amikről mindenki tudott és mindenkit zavart, de soha senki nem tudta/merte felhozni őket (persze ez csak kitalált történet, mert egy startupnál nyilván soha nincsenek problémák: szivárványokon ugrálnak pónilovak és a csapból is sör folyik).

Miután viszont a nap folyamán mindenki sebezhetővé tette magát és nem félt már attól, hogy mi történne, ha valami rosszat mondana, ez az akadály elhárult és átléptük a következő szintet is: már senki nem félt a konfliktustól és nyugodtan leállt vitatkozni a másikkal. Ez egy fontos lépcső a valódi megoldások eléréséhez, mert enélkül néhány kiváló ötlet nem kerül elő és egy rossz ötletet vagy megoldást esetleg nem vetünk el, mert nem akarunk vitatkozni róla.

Habár sok dolog miatt lehet esetleg nem szeretni az amerikaiakat, az biztos, hogy a munkához való hozzáállásuk példaértékű és nem sajnálják közösség-, illetve csapatépítésre fordítani a munkaidőt, mert tudják, hogy hosszútávon megéri. A megfelelő emberekkel és egy jól megtervezett nappal csodát lehet művelni, de ehhez mindenkire szükség van, mert egy csapat vagyunk - ami ha összhangban van, sokkal értékesebb, mint 10 kiválóan teljesítő egyén a cégen belül.